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Télétravail et collaboration : l’expérimentation plutôt que l’improvisation

Dans le contexte actuel frappé par l’incertitude, la crainte de la contagion et la lassitude, le télétravail est érigé en injonction de santé publique pour les salariés français qui le peuvent et en obligation pour l’employeur.  

Selon une enquête(1) menée après le premier confinement auprès de 2500 Français, seuls 23% des confinés télétravaillaient régulièrement avant la crise sanitaire. Jugé « brutal » et loin de correspondre à un véritable télétravail, le travail à distance imposé par la situation sanitaire a inégalement convaincu les Français. Auparavant l’apanage des travailleurs indépendants et des nomades digitaux, cette forme de travail tend pourtant à se généraliser. A l’heure du reconfinement, comment aborder cette question avec plus de certitudes ? 

Alors que les négociations entre syndicats et patronat ont repris le mardi 3 novembre, et que le télétravail continue d’inquiéter dirigeants et salariés malgré des bénéfices bien connus, l’improvisation n’a plus sa place.

Risque d’isolement vs qualité de vie  

Le confinement a eu pour effet de cliver les opinions entre les dirigeants de PME qui avaient anticipé le télétravail par un accord ou une charte d’entreprise (27%) et souhaitent maintenir et développer cette pratique(2), et ceux qui l’ont instaurée dans l’urgence et la contrainte.  

Les premiers mettent en avant un meilleur équilibre vie professionnelle/vie privée et le temps perdu dans les transports, les seconds le risque d’isolement, le manque de communication, et la baisse de la créativité. Le caractère volontariste de la démarche semble donc essentiel pour en faire une réussite.  Que nous apprennent les travaux scientifiques sur les leviers pour accompagner les collaborateurs ? 

Le télétravail, une situation à la croisée des enjeux 

L’une des difficultés à laquelle on se heurte avec le télétravail c’est la pluralité de ses composantes. En effet, la crise sanitaire a conduit la recherche à identifier 5 facteurs fondamentaux(3) : l’individu, sa personnalité et sa situation ; le travail, sa nature et les technologies sur lesquelles il s’appuie ; la famille et le foyer ; l’organisation, sa stratégie et sa culture ; l’environnement, la sécurité qu’il permet et le cadre légal qu’il instaure.  

Chacun de ces facteurs est en interaction avec les autres. Le piège de toute démarche serait de ne considérer qu’un seul de ces aspects et de le réduire à cette seule variable. Les outils technologiques, s’ils sont indispensables, sont loin de constituer une démarche stratégique à eux seuls. Implémenter une solution collaborative ne peut adresser la question du télétravail dans toute sa complexité et répondre à une politique RSE ou d’équilibre vie personnelle / vie professionnelle.

Expérimenter pour s’adapter  

Pour peu qu’elle s’appuie sur des connaissances valides, l’expérimentation de terrain constitue une alternative intéressante à des brainstormings hasardeux. La méthode expérimentale permet de comprendre les effets du télétravail sur les salariés et d’ajuster ses décisions opérationnelles. 

Une étude(4) fondatrice des effets du travail distanciel a montré que des petites équipes étaient plus créatives et efficientes en télétravail qu’en présentiel du fait de l’aplatissement des relations hiérarchiques avec le leader, laissant ainsi plus de place à la communication et l’intégration de différents points de vue.

Une expérimentation de 2020(5) dans une entreprise belge a examiné l’effet du télétravail partiel (2jrs / semaine) sur un groupe pilote comparativement à un groupe contrôle qui maintenait ses modalités d’activité en présentiel. Celle-ci a montré une réduction des conflits vie privée / vie professionnelle et du stress des salariés, une augmentation de l’engagement organisationnel, et de meilleures performances lors des jours de télétravail. Lors de leurs journées au bureau, ces indicateurs ont évolué et atteint des scores comparables à ceux de leurs pairs en présentiel permanent.

Comprendre, impliquer, déployer des pilotes pour capitaliser 

En adaptant ses décisions sur des comportements en contexte, et non sur des a priori stratégiques, le télétravail a toutes les chances de réussir.

Le triptyque suivant peut aider les entreprises à l’implémenter en cohérence avec leur contexte : 

●     Il faut d’abord chercher à comprendre : les enjeux du télétravail et les variables ayant un impact (les leviers et obstacles), le vécu des télétravailleurs et de leurs managers en situation (les émotions et perceptions). Cette phase permettra de définir les modalités à privilégier pour obtenir les effets positifs du télétravail en fonction de ses particularités organisationnelles.

●     Puis impliquer : les salariés par une co-construction des actions et une communication à double sens tout au long du projet. Dès le début, solliciter des utilisateurs enthousiasmés par la démarche qui pourront vous aider à la généraliser suite au pilote. Convaincus et engagés, ces ambassadeurs sauront se positionner en modèles pour diffuser les bonnes pratiques et la démarche. Seule cette adoption permettra de garantir l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs, et donc des résultats à la hauteur des espérances.

●     Et enfin expérimenter : en déployant des pilotes à petite échelle afin de valider ou invalider des hypothèses et élargir le champ d’implémentation de l’expérimentation ou au contraire le circonscrire si les résultats invitent à la prudence ou nécessitent des approfondissements. Mesurer les effets du pilote est primordial pour éclairer sa démarche.

Quand on se base sur les bons référentiels, les bons outils et les bonnes méthodes, les bénéfices du télétravail sont à la portée de tous. N’attendons pas l’idée qui va tout révolutionner, le pragmatisme a déjà fait ses preuves.

(1 ) Enquête MARSOUIN sur les usages numériques et du télétravail pendant le confinement, Juillet 2020 

(2) CPME : Enquête COVID-19 : mise en place et appréciation du télétravail par les dirigeants, Juillet 2020

(3)  Belzunegui-Eraso, A., & Erro-Garcés, A. (2020). Teleworking in the context of the Covid-19 crisis. Sustainability (Switzerland). https://doi.org/10.3390/su12093662 

(4 ) Hobbs, D., & Armstrong, J. (1998). An experimental study of social and psychological aspects of teleworking. Facilities, 16(12–13), 366–371. https://doi.org/10.1108/02632779810235744 

(5) Delanoeije, J., & Verbruggen, M. (2020). Between-person and within-person effects of telework: a quasi-field experiment. European Journal of Work and Organizational Psychology, (June). https://doi.org/10.1080/1359432X.2020.1774557