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Cinq conseils pour rebooster son entreprise

Cinq conseils pour rebooster son entreprise

Piloter son équipe, son organisation et instaurer un climat de sécurité a toujours été un défi pour l’entrepreneur. Sous l’effet de la crise Covid-19, 2020 a obligé le dirigeant à réinventer la relation avec ses équipes, à fédérer et mobiliser en donnant un nouveau sens à l’action commune.

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La transition à marche forcée du tout à distance en interne, mais aussi avec les clients ou fournisseurs, a fait voler en éclats les façons classiques de manager. La crise a exacerbé des tendances déjà présentes chez les collaborateurs : être informé de façon transparente, comprendre le projet de l’entreprise, son futur et son impact sociétal.

Qu’ils le comprennent et y adhèrent à 100% devient un standard du management, un élément essentiel pour fédérer les énergies et traverser la crise.

Trop souvent, les dirigeants tentent d’adapter leur entreprise à coup d’outils digitaux : multiplication des procédures, des reportings via des calls cafés aux allures de contrôles excessifs, des réunions d’informations à vocation obligatoire pour les salariés. Comment éviter ces écueils et rebooster son entreprise ?

1. Réviser votre mission avec les collaborateurs

La crise a-t-elle impacté votre environnement, votre marché ?

La raison d’être et la dynamique de l’entreprise s’en trouvent-elles affectées ?

Nul doute que ces questions, le dirigeant se les pose régulièrement… et ses collaborateurs aussi.

Première étape pour rebooster l’entreprise : revalider le projet, le positionnement, les enjeux, la vision grâce à des ateliers de co-création.

Plutôt que de faire cavalier seul et réfléchir dans son coin, le dirigeant doit absolument impliquer ses collaborateurs et leur faire confiance : créer et réunir régulièrement un groupe de travail qui se pose la question de la mission et des ambitions de l’entreprise, de leur réalisme, des moyens mis en place pour réussir, sans tabou.

2. Repenser l’organigramme et les postes

Seconde étape : l’organisation est-elle adaptée au nouveau projet ?

Impossible pour le collaborateur de s’impliquer si ni son rôle, ni ce qu’on attend de lui ne sont clairs.

La mise à jour de l’organigramme, la redéfinition des missions est primordiale tout comme l’identification des missions orphelines ou floues attribuées à certains collaborateurs.

Confier des missions et objectifs clairs, mesurables par chacun, être informé régulièrement des avancées et contraintes, être attentif aux blocages qui freinent la progression c’est le tiercé gagnant.

Plus le collaborateur est impliqué, plus il est acteur du changement et co-créateur d’une vision d’avenir ambitieuse pour lui et pour l’entreprise.

3. Identifier les besoins d’accompagnement et de formation

Pour remporter l’adhésion sans tout casser, nul doute qu’il est indispensable d’accompagner les collaborateurs, les former à évoluer dans ce nouvel environnement.

Dans beaucoup d’entreprises, les nouveaux objectifs, processus et outils sont souvent décidés et implémentés en partant du principe que tout le monde sait. Sans formaliser et former sur les nouvelles attentes en termes de façons d’agir, de décider, de communiquer les résultats, le dirigeant prend le risque que tout se recentre rapidement sur lui.

Créer une base méthodique claire et rédigée des procédures est indispensable, la partager (via des outils type wiki) pour que le collaborateur soit sûr de trouver la dernière version des ” règles du jeu ” dans un dossier bien organisé. Par exemple, pour laisser plus de libertés sur les dépenses courantes, la page ” comment effectuer un règlement par CB ” réglera la question, sans faire intervenir le dirigeant.

La digitalisation de l’administratif évite les ruptures de charge de responsabilité et d’informations. Elle permet de réduire le temps de réaction des équipes, en limitant les blocages et leur donnant de l’autonomie. Et donc d’atteindre leurs résultats.

Agilité et autonomie décisionnelle dans un cadre formalisé permettent au collaborateur d’être libre et responsabilisé, au dirigeant d’être rassuré car informé.

4. Booster la collaboration transverse

De fait, le dirigeant est souvent en première ligne. Informé de tout, chaque sujet critique lui est systématiquement reporté. Les risques de dérapage sont certes limités mais c’est souvent au prix d’une déresponsabilisation de tous et d’une implication exagérée du dirigeant dans les affaires courantes. Le tout au détriment de son rôle stratégique indispensable.

Observez comment l’équipe collabore, quelles méthodes éviteraient les conflits stériles et autres voies sans issues, analysez pourquoi tel sujet vous a été remonté.

Que manque-t-il aux équipes pour le résoudre elles-mêmes ? Une veille attentive du sujet et une revue des cas par un groupe de travail inter-services permettent d’améliorer et d’alimenter la base méthodique qui doit vivre au rythme des nouveaux défis de l’organisation.

Bien sûr, la démarche ne peut fonctionner que si vous êtes le premier ambassadeur des nouvelles orientations de l’entreprise, montrez l’exemple et ne décidez pas si ce n’est pas votre rôle. Soutenez vos équipes en les aidant à se familiariser avec la nouvelle organisation, amenez-les à réfléchir à de nouveaux business models, aux possibilités de développement à co-construire.

Pourquoi pas au travers d’un projet qui dépasse le cadre de l’entreprise, comme un engagement associatif, qui permet à ceux qui le souhaitent de partager leurs compétences, pour traverser cette période d’inquiétude et se projeter dans un avenir plus positif.

Acceptez les reproches si de temps en temps vous oubliez vos propres règles, c’est le signe qu’elles sont devenues celles de tous et que vos équipes adhèrent au fonctionnement de l’organisation.

5. Communiquer en interne… et en externe

Une communication transparente régulière renforce la solidarité face aux difficultés. Elle fédère et booste l’entreprise : atteinte des résultats (ou pas), avancée des projets (ou pas), difficultés rencontrées, évolution des règles du jeu interne qui régulièrement communiquées permettent aux équipes d’y voir plus clair.

C’est la mise en place d’un cercle vertueux qui grave dans le marbre le nouveau projet d’entreprise, attire clients et talents, et renforce la motivation et fierté des équipes.

Pour en savoir plus

Julien Poilleux– directeur général chez Visable. Il cofonde en 2010 la start-up fintech Futureo avant de rejoindre en 2014 le groupe d’information et services professionnels Infopro Digital comme directeur de la division digital B to B leads platforms. Depuis 2018, il est le directeur général de Visable International en charge de re-startupper cette entreprise née en 1986.

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